{"id":1753,"date":"2026-08-31T12:50:05","date_gmt":"2026-08-31T10:50:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/?p=1753"},"modified":"2026-08-31T13:42:06","modified_gmt":"2026-08-31T11:42:06","slug":"cartographie-des-processus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/cartographie-des-processus\/","title":{"rendered":"Cartographie des processus : d\u00e9finition, b\u00e9n\u00e9fices et mise en place"},"content":{"rendered":"\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"710\" height=\"683\" src=\"https:\/\/www.magic-bpm.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/cartographie-des-processus-2026-e1788172943695.jpg\" alt=\"cartographie des processus 2026\" class=\"wp-image-1758\" srcset=\"https:\/\/www.magic-bpm.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/cartographie-des-processus-2026-e1788172943695.jpg 710w, https:\/\/www.magic-bpm.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/cartographie-des-processus-2026-e1788172943695-300x289.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 710px) 100vw, 710px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<h1 id=\"h-cartographie-des-processus-definition-benefices-et-mise-en-place\" class=\"wp-block-heading\">Cartographie des processus : d\u00e9finition, b\u00e9n\u00e9fices et mise en place<\/h1>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La cartographie des processus visualise l&rsquo;ensemble des op\u00e9rations d&rsquo;une organisation en les regroupant selon trois familles : pilotage, op\u00e9rationnels et support. N\u00e9cessaire pour r\u00e9pondre aux exigences de normes comme ISO 9001, elle identifie les goulots d&rsquo;\u00e9tranglement, r\u00e9duit les co\u00fbts de 20 \u00e0 30 % et am\u00e9liore l&rsquo;efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Contrairement aux approches th\u00e9oriques qui se perdent dans la mod\u00e9lisation complexe, la cartographie des processus peut \u00eatre mise en place rapidement par n&rsquo;importe quelle PME, sans expertise technique pr\u00e9alable. Voici comment la construire et capitaliser sur ses b\u00e9n\u00e9fices mesurables:<\/p>\n\n\n\n<h2 id=\"h-sommaire\" class=\"wp-block-heading\">Sommaire<\/h2>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><a href=\"https:\/\/mentionlab.ai\/dashboard\/sites\/md73tvj889rxv5jjrxgr40afmd8d87a2\/ideas?content=k57csj2fg9ckqd6hhcp1z5hnhn8d9dwd#quest-ce-que-la-cartographie-des-processus\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Qu&rsquo;est-ce que la cartographie des processus ?<\/a><\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/mentionlab.ai\/dashboard\/sites\/md73tvj889rxv5jjrxgr40afmd8d87a2\/ideas?content=k57csj2fg9ckqd6hhcp1z5hnhn8d9dwd#pourquoi-cartographier-vos-processus\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Pourquoi cartographier vos processus ?<\/a><\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/mentionlab.ai\/dashboard\/sites\/md73tvj889rxv5jjrxgr40afmd8d87a2\/ideas?content=k57csj2fg9ckqd6hhcp1z5hnhn8d9dwd#les-benefices-mesurables-de-la-cartographie\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Les b\u00e9n\u00e9fices mesurables de la cartographie<\/a><\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/mentionlab.ai\/dashboard\/sites\/md73tvj889rxv5jjrxgr40afmd8d87a2\/ideas?content=k57csj2fg9ckqd6hhcp1z5hnhn8d9dwd#les-trois-categories-de-processus-explicees\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Les trois cat\u00e9gories de processus explic\u00e9es<\/a><\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/mentionlab.ai\/dashboard\/sites\/md73tvj889rxv5jjrxgr40afmd8d87a2\/ideas?content=k57csj2fg9ckqd6hhcp1z5hnhn8d9dwd#comment-construire-une-cartographie-des-processus\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Comment construire une cartographie des processus ?<\/a><\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/mentionlab.ai\/dashboard\/sites\/md73tvj889rxv5jjrxgr40afmd8d87a2\/ideas?content=k57csj2fg9ckqd6hhcp1z5hnhn8d9dwd#exemple-de-cartographie-pour-une-pme\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Exemple de cartographie pour une PME<\/a><\/li>\n\n\n\n<li><a href=\"https:\/\/mentionlab.ai\/dashboard\/sites\/md73tvj889rxv5jjrxgr40afmd8d87a2\/ideas?content=k57csj2fg9ckqd6hhcp1z5hnhn8d9dwd#foire-aux-questions\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Foire aux questions<\/a><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h2 id=\"h-qu-est-ce-que-la-cartographie-des-processus\" class=\"wp-block-heading\">Qu&rsquo;est-ce que la cartographie des processus ?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La cartographie des processus est une repr\u00e9sentation visuelle structur\u00e9e de l&rsquo;ensemble des activit\u00e9s d&rsquo;une organisation, montrant comment les ressources, les informations et les t\u00e2ches s&rsquo;enchainent pour produire un r\u00e9sultat. Elle constitue la colonne vert\u00e9brale de toute d\u00e9marche d&rsquo;am\u00e9lioration continue et de pilotage op\u00e9rationnel.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-definition-et-objectifs-cles\" class=\"wp-block-heading\">D\u00e9finition et objectifs cl\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une cartographie des processus traduit visuellement le fonctionnement interne d&rsquo;une organisation : qui fait quoi, dans quel ordre, avec quelles ressources et quel r\u00e9sultat attendu. Elle ne se contente pas de lister des t\u00e2ches &#8211; elle montre leurs interd\u00e9pendances, leurs flux d&rsquo;information et leurs points de d\u00e9cision.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les objectifs sont multiples : identifier les sources de dysfonctionnements, standardiser les pratiques pour garantir la qualit\u00e9, faciliter l&rsquo;int\u00e9gration des nouveaux collaborateurs et pr\u00e9parer une d\u00e9marche de certification comme ISO 9001. Sans cette vision d&rsquo;ensemble, chaque d\u00e9partement travaille en silo et reproduit les m\u00eames erreurs sans les voir.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-les-trois-familles-de-processus-pilotage-operationnels-support\" class=\"wp-block-heading\">Les trois familles de processus (pilotage, op\u00e9rationnels, support)<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Toute organisation structure ses activit\u00e9s en trois grandes familles, reconnues par les r\u00e9f\u00e9rentiels qualit\u00e9 internationaux.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-table\">\n  <table>\n    <thead>\n      <tr>\n        <th>Type de processus<\/th>\n        <th>R\u00f4le principal<\/th>\n        <th>Activit\u00e9s cl\u00e9s<\/th>\n        <th>Impact &amp; Caract\u00e9ristiques<\/th>\n      <\/tr>\n    <\/thead>\n    <tbody>\n      <tr>\n        <td><strong>Processus de pilotage<\/strong><\/td>\n        <td>Orchestrer l&rsquo;organisation et fixer le cadre strat\u00e9gique<\/td>\n        <td>\n          <ul>\n            <li>D\u00e9finition des objectifs<\/li>\n            <li>Allocation des ressources<\/li>\n            <li>Pilotage de la performance<\/li>\n          <\/ul>\n        <\/td>\n        <td>Donne la direction et encadre le fonctionnement des processus op\u00e9rationnels et support.<\/td>\n      <\/tr>\n      <tr>\n        <td><strong>Processus op\u00e9rationnels<\/strong><\/td>\n        <td>Cr\u00e9er directement de la valeur pour le client (c\u0153ur de m\u00e9tier)<\/td>\n        <td>\n          <ul>\n            <li>Prise de commande<\/li>\n            <li>Production<\/li>\n            <li>Livraison<\/li>\n            <li>Service apr\u00e8s-vente<\/li>\n          <\/ul>\n        <\/td>\n        <td><strong>Prioritaires<\/strong> dans toute cartographie de processus.<\/td>\n      <\/tr>\n      <tr>\n        <td><strong>Processus support<\/strong><\/td>\n        <td>Faciliter le fonctionnement global sans cr\u00e9ation de valeur directe<\/td>\n        <td>\n          <ul>\n            <li>Gestion RH<\/li>\n            <li>Comptabilit\u00e9<\/li>\n            <li>Informatique (IT)<\/li>\n            <li>Achats<\/li>\n          <\/ul>\n        <\/td>\n        <td>Essentiels : leur d\u00e9faillance peut bloquer les processus op\u00e9rationnels.<\/td>\n      <\/tr>\n    <\/tbody>\n  <\/table>\n<\/figure>\n\n\n\n<h3 id=\"h-cartographie-macroscopique-vs-detaillee\" class=\"wp-block-heading\">Cartographie macroscopique vs d\u00e9taill\u00e9e<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La cartographie macroscopique, ou cartographie de niveau 0, repr\u00e9sente l&rsquo;organisation dans sa globalit\u00e9. Elle identifie les grands processus et leurs relations sans entrer dans le d\u00e9tail des sous-activit\u00e9s. C&rsquo;est le point de d\u00e9part logique : elle donne la vue d&rsquo;ensemble n\u00e9cessaire pour prioriser les efforts d&rsquo;am\u00e9lioration.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La cartographie d\u00e9taill\u00e9e descend au niveau des t\u00e2ches individuelles, des acteurs responsables et des jalons de chaque processus. Elle est utilis\u00e9e pour analyser un dysfonctionnement sp\u00e9cifique, former des collaborateurs ou pr\u00e9parer une automatisation. Les deux niveaux sont compl\u00e9mentaires : la macroscopique pour la vision strat\u00e9gique, la d\u00e9taill\u00e9e pour l&rsquo;action op\u00e9rationnelle.<\/p>\n\n\n\n<h2 id=\"h-pourquoi-cartographier-vos-processus\" class=\"wp-block-heading\">Pourquoi cartographier vos processus ?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cartographier ses processus n&rsquo;est pas un exercice th\u00e9orique r\u00e9serv\u00e9 aux grandes entreprises. C&rsquo;est un levier op\u00e9rationnel qui produit des r\u00e9sultats concrets \u00e0 court terme, quelle que soit la taille de l&rsquo;organisation.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-identifier-les-goulots-d-etranglement-et-les-inefficacites\" class=\"wp-block-heading\">Identifier les goulots d&rsquo;\u00e9tranglement et les inefficacit\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un goulot d&rsquo;\u00e9tranglement est une \u00e9tape qui ralentit l&rsquo;ensemble du flux en amont. Il peut s&rsquo;agir d&rsquo;une validation manuelle syst\u00e9matique, d&rsquo;un transfert d&rsquo;information entre deux \u00e9quipes qui ne communiquent pas par le m\u00eame canal, ou d&rsquo;une t\u00e2che r\u00e9alis\u00e9e par une seule personne sans proc\u00e9dure document\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La cartographie rend ces goulots visibles. Sans repr\u00e9sentation graphique, ils restent per\u00e7us comme des probl\u00e8mes ponctuels, sans que personne n&rsquo;ait la vision d&rsquo;ensemble pour les r\u00e9soudre structurellement. Avec elle, la cause racine appara\u00eet en quelques minutes d&rsquo;analyse collective.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-ameliorer-la-communication-et-le-partage-de-connaissances\" class=\"wp-block-heading\">Am\u00e9liorer la communication et le partage de connaissances<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les processus non document\u00e9s reposent sur la m\u00e9moire des collaborateurs les plus anciens. Quand l&rsquo;un d&rsquo;eux quitte l&rsquo;organisation, il emporte des ann\u00e9es de savoir-faire implicite. La cartographie convertit cette connaissance tacite en r\u00e9f\u00e9rentiel partag\u00e9, accessible \u00e0 l&rsquo;ensemble des \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Elle joue aussi un r\u00f4le d\u00e9terminant dans l&rsquo;int\u00e9gration des nouveaux collaborateurs. Une personne qui dispose d&rsquo;une cartographie \u00e0 jour comprend en quelques heures ce qui lui aurait demand\u00e9 des semaines d&rsquo;apprentissage informel.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-faciliter-la-conformite-iso-9001-et-les-audits-qualite\" class=\"wp-block-heading\">Faciliter la conformit\u00e9 ISO 9001 et les audits qualit\u00e9<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L&rsquo;<a target=\"_blank\" rel=\"noopener\" href=\"https:\/\/www.afnor.org\/\">AFNOR<\/a> encadre la certification ISO 9001 en France. Ce r\u00e9f\u00e9rentiel exige explicitement la documentation et le pilotage des processus organisationnels : chaque processus doit avoir des crit\u00e8res d\u00e9finis, des m\u00e9thodes \u00e9tablies et des r\u00e9sultats surveill\u00e9s. La cartographie des processus constitue la base documentaire v\u00e9rifi\u00e9e lors des audits.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sans cartographie structur\u00e9e, pr\u00e9parer un audit ISO 9001 revient \u00e0 reconstituer la documentation dans l&rsquo;urgence &#8211; ce qui produit des \u00e9l\u00e9ments incomplets et peu cr\u00e9dibles pour les auditeurs. Une organisation qui cartographie en continu passe ses audits sans stress.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-reduire-les-couts-operationnels-et-les-cycles-de-production\" class=\"wp-block-heading\">R\u00e9duire les co\u00fbts op\u00e9rationnels et les cycles de production<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La cartographie ne r\u00e9duit pas les co\u00fbts directement : elle r\u00e9v\u00e8le o\u00f9 ces co\u00fbts se cachent. Doublons de saisie, allers-retours inutiles, attentes entre \u00e9tapes, validations redondantes &#8211; chaque inefficacit\u00e9 a un co\u00fbt mesurable. Une fois visualis\u00e9es, ces pertes deviennent prioritisables.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Selon une analyse de <a target=\"_blank\" rel=\"noopener\" href=\"https:\/\/www.cflowapps.com\/business-process-management-statistics\/\">cflowapps.com<\/a> (2026), 21 % des entreprises ayant optimis\u00e9 leurs processus r\u00e9alisent au minimum 10 % d&rsquo;\u00e9conomies. La r\u00e9duction des co\u00fbts op\u00e9rationnels peut atteindre 20 \u00e0 30 % dans les organisations qui engagent une d\u00e9marche structur\u00e9e d&rsquo;optimisation.<\/p>\n\n\n\n<h2 id=\"h-les-benefices-mesurables-de-la-cartographie\" class=\"wp-block-heading\">Les b\u00e9n\u00e9fices mesurables de la cartographie<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La cartographie des processus produit des r\u00e9sultats quantifiables, pas seulement des am\u00e9liorations qualitatives. Les donn\u00e9es disponibles permettent de cadrer les gains attendus avec pr\u00e9cision avant m\u00eame de commencer.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-gains-d-efficacite-et-reductions-de-cycle\" class=\"wp-block-heading\">Gains d&rsquo;efficacit\u00e9 et r\u00e9ductions de cycle<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une cartographie des processus suivie d&rsquo;une optimisation cibl\u00e9e peut g\u00e9n\u00e9rer 20 \u00e0 50 % d&rsquo;am\u00e9lioration de l&rsquo;efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle, selon les analyses publi\u00e9es par <a target=\"_blank\" rel=\"noopener\" href=\"https:\/\/helpjuice.com\/blog\/process-mapping\">helpjuice.com<\/a> sur les travaux McKinsey (2026). Cette fourchette large refl\u00e8te la diversit\u00e9 des situations de d\u00e9part : une organisation avec des processus non document\u00e9s atteint le haut de cette fourchette, une organisation d\u00e9j\u00e0 structur\u00e9e se situe plut\u00f4t dans le bas.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le gain porte surtout sur les cycles : r\u00e9duction du temps de traitement, suppression des temps d&rsquo;attente entre \u00e9tapes, \u00e9limination des retours arri\u00e8re li\u00e9s \u00e0 des informations manquantes au bon moment.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-economies-realisees-par-les-entreprises\" class=\"wp-block-heading\">\u00c9conomies r\u00e9alis\u00e9es par les entreprises<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les \u00e9conomies issues de l&rsquo;automatisation des processus bien document\u00e9s sont substantielles. Selon <a target=\"_blank\" rel=\"noopener\" href=\"https:\/\/www.cflowapps.com\/business-process-management-statistics\/\">cflowapps.com<\/a> (2026), les organisations qui automatisent leurs processus apr\u00e8s les avoir cartographi\u00e9s \u00e9conomisent en moyenne 51 000 $ par an. Le multiplicateur de ROI atteint 2,1 lorsque la d\u00e9marche est accompagn\u00e9e d&rsquo;une formation structur\u00e9e des \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ces chiffres ne tiennent pas compte des gains indirects : r\u00e9duction des erreurs de traitement, meilleure satisfaction client, diminution du turnover li\u00e9 aux frustrations op\u00e9rationnelles r\u00e9p\u00e9t\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-impact-sur-la-transformation-numerique\" class=\"wp-block-heading\">Impact sur la transformation num\u00e9rique<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La transformation num\u00e9rique \u00e9choue quand elle automatise des processus d\u00e9faillants plut\u00f4t que de les am\u00e9liorer d&rsquo;abord. Selon <a target=\"_blank\" rel=\"noopener\" href=\"https:\/\/www.cflowapps.com\/business-process-management-statistics\/\">cflowapps.com<\/a> (2026), 70 % des initiatives de transformation num\u00e9rique \u00e9chouent, et l&rsquo;absence de documentation processus figure parmi les causes majeures identifi\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cartographier avant d&rsquo;automatiser garantit que l&rsquo;outil num\u00e9rique reproduit le bon processus &#8211; pas une version d\u00e9grad\u00e9e ou un dysfonctionnement existant. C&rsquo;est cette s\u00e9quence qui s\u00e9curise les projets de digitalisation.<\/p>\n\n\n\n<h2 id=\"h-les-trois-categories-de-processus-explicees\" class=\"wp-block-heading\">Les trois cat\u00e9gories de processus explic\u00e9es<\/h2>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"683\" src=\"https:\/\/www.magic-bpm.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/les-3-categories-de-processus-1.jpg\" alt=\"Les 3 cat\u00e9gories de processus\" class=\"wp-image-1756\" srcset=\"https:\/\/www.magic-bpm.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/les-3-categories-de-processus-1.jpg 1024w, https:\/\/www.magic-bpm.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/les-3-categories-de-processus-1-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.magic-bpm.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/les-3-categories-de-processus-1-768x512.jpg 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Comprendre les trois cat\u00e9gories de processus permet de structurer la cartographie de mani\u00e8re logique et reconnue, compatible avec les r\u00e9f\u00e9rentiels qualit\u00e9 comme ISO 9001.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-processus-de-pilotage-strategie-et-management\" class=\"wp-block-heading\">Processus de pilotage : strat\u00e9gie et management<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les processus de pilotage d\u00e9finissent la direction, les priorit\u00e9s et les r\u00e8gles de fonctionnement de l&rsquo;organisation. Ils incluent la planification strat\u00e9gique, la revue de direction, le pilotage des indicateurs de performance et la gestion des risques.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans une PME, ces processus restent informels et concentr\u00e9s sur le dirigeant jusqu&rsquo;\u00e0 ce qu&rsquo;une d\u00e9marche structur\u00e9e les formalise. Les cartographier permet de les d\u00e9l\u00e9guer progressivement, de les rendre auditables et de cr\u00e9er un cadre de management partag\u00e9 avec les \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-processus-operationnels-creation-de-valeur-client\" class=\"wp-block-heading\">Processus op\u00e9rationnels : cr\u00e9ation de valeur client<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ce sont les processus pour lesquels le client paie. Ils transforment une demande en livrable : devis, production, livraison, facturation, gestion des r\u00e9clamations. Chaque organisation a son propre ensemble de processus op\u00e9rationnels selon son secteur et son mod\u00e8le \u00e9conomique.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans une PME industrielle, le processus op\u00e9rationnel central est la production. Dans une soci\u00e9t\u00e9 de services, c&rsquo;est le projet client. La cartographie commence par ces processus, car ce sont eux qui d\u00e9finissent la valeur cr\u00e9\u00e9e et les attentes du client.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-processus-support-ressources-transversales\" class=\"wp-block-heading\">Processus support : ressources transversales<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les processus support maintiennent la capacit\u00e9 op\u00e9rationnelle de l&rsquo;organisation : gestion des ressources humaines, comptabilit\u00e9 et finance, syst\u00e8me d&rsquo;information, achats et approvisionnement, maintenance des \u00e9quipements.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ils ne cr\u00e9ent pas directement de valeur pour le client, mais leur d\u00e9faillance bloque les processus op\u00e9rationnels. Un retard de paie, une panne informatique non g\u00e9r\u00e9e ou un approvisionnement rat\u00e9 impacte directement la production. La cartographie des processus support permet d&rsquo;identifier les d\u00e9pendances entre familles et de d\u00e9finir des niveaux de service internes.<\/p>\n\n\n\n<h2 id=\"h-comment-construire-une-cartographie-des-processus\" class=\"wp-block-heading\">Comment construire une cartographie des processus ?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Construire une cartographie des processus suit une logique progressive en cinq \u00e9tapes. L&rsquo;approche d\u00e9crite ici est accessible sans expertise technique et adapt\u00e9e aux PME et ETI qui d\u00e9marrent la d\u00e9marche.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-etape-1-identifier-les-besoins-du-client-et-le-flux-principal\" class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 1 : Identifier les besoins du client et le flux principal<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La cartographie part du client, pas de l&rsquo;organigramme interne. La premi\u00e8re question est : que re\u00e7oit le client, et par o\u00f9 commence son parcours avec l&rsquo;organisation ? Cette orientation ext\u00e9rieure \u00e9vite de reproduire la structure hi\u00e9rarchique sous forme de processus, ce qui est l&rsquo;erreur la plus fr\u00e9quente.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le flux principal &#8211; de la commande \u00e0 la livraison, de la demande \u00e0 la r\u00e9ponse &#8211; devient l&rsquo;\u00e9pine dorsale de la cartographie. Tout le reste s&rsquo;y connecte en amont ou en aval.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-etape-2-lister-les-grands-processus-de-l-organisation\" class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 2 : Lister les grands processus de l&rsquo;organisation<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une fois le flux principal identifi\u00e9, listez tous les processus qui contribuent \u00e0 ce flux ou qui le supportent. Ne cherchez pas l&rsquo;exhaustivit\u00e9 \u00e0 ce stade : visez une liste de processus macroscopiques sans entrer dans le d\u00e9tail des sous-activit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un atelier collectif d&rsquo;une demi-journ\u00e9e avec les responsables de chaque d\u00e9partement suffit pour constituer cette liste initiale. Le volume d\u00e9pend de la complexit\u00e9 de l&rsquo;organisation, pas d&rsquo;un standard \u00e0 atteindre.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-etape-3-classifier-et-organiser-les-processus\" class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 3 : Classifier et organiser les processus<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Chaque processus de la liste est affect\u00e9 \u00e0 l&rsquo;une des trois familles : pilotage, op\u00e9rationnel ou support. Puis les processus sont organis\u00e9s selon leurs relations : qui alimente qui, quelles informations passent entre deux processus, quels d\u00e9clencheurs existent.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette \u00e9tape produit la cartographie macroscopique. Elle peut se repr\u00e9senter sous forme de tableau \u00e0 trois colonnes ou de sch\u00e9ma avec des flux d&rsquo;information entre blocs. La forme importe moins que la lisibilit\u00e9 pour les \u00e9quipes concern\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-etape-4-definir-entrees-sorties-et-indicateurs\" class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 4 : D\u00e9finir entr\u00e9es, sorties et indicateurs<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Pour chaque processus identifi\u00e9, d\u00e9finir l&rsquo;entr\u00e9e d\u00e9clenchante (commande client, demande interne, information re\u00e7ue), la sortie attendue (livrable, d\u00e9cision, document) et l&rsquo;indicateur qui mesure sa performance (d\u00e9lai, taux d&rsquo;erreur, volume trait\u00e9).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette formalisation transforme la cartographie en outil de pilotage, pas seulement en repr\u00e9sentation statique. Un processus sans indicateur ne peut pas \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 de mani\u00e8re mesurable et tra\u00e7able.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-etape-5-valider-avec-les-equipes-operationnelles\" class=\"wp-block-heading\">\u00c9tape 5 : Valider avec les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une cartographie valid\u00e9e uniquement par le management est rarement juste. Les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles connaissent les \u00e9carts entre le processus th\u00e9orique et la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne. La validation terrain corrige ces \u00e9carts avant qu&rsquo;ils ne deviennent des angles morts persistants.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette \u00e9tape g\u00e9n\u00e8re aussi l&rsquo;adh\u00e9sion : les collaborateurs qui ont contribu\u00e9 \u00e0 la cartographie en sont les premiers d\u00e9fenseurs et les plus attentifs \u00e0 sa mise \u00e0 jour.<\/p>\n\n\n\n<h2 id=\"h-exemple-de-cartographie-pour-une-pme\" class=\"wp-block-heading\">Exemple de cartographie pour une PME<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Une PME de services illustre comment une cartographie simple peut structurer une organisation sans complexifier sa gestion. L&rsquo;approche no-code rend cette d\u00e9marche accessible sans recourir \u00e0 un prestataire externe ou \u00e0 une expertise informatique.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-structure-generale-adaptee-aux-petites-structures\" class=\"wp-block-heading\">Structure g\u00e9n\u00e9rale adapt\u00e9e aux petites structures<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Pour une PME, une cartographie macroscopique \u00e0 trois niveaux suffit. Elle comporte des processus de pilotage, des processus op\u00e9rationnels et des processus support, dont le nombre varie selon la complexit\u00e9 de l&rsquo;organisation. L&rsquo;objectif n&rsquo;est pas l&rsquo;exhaustivit\u00e9 mais la lisibilit\u00e9 : une cartographie tenue \u00e0 jour par les \u00e9quipes vaut davantage qu&rsquo;un inventaire exhaustif que personne ne consulte.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La repr\u00e9sentation peut d\u00e9marrer sur un tableau blanc ou un tableur, avant d&rsquo;\u00e9voluer vers un outil num\u00e9rique quand la d\u00e9marche gagne en maturit\u00e9. La cl\u00e9 est de commencer, pas d&rsquo;attendre l&rsquo;outil parfait.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-processus-essentiels-a-representer\" class=\"wp-block-heading\">Processus essentiels \u00e0 repr\u00e9senter<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dans une PME de services, les processus \u00e0 cartographier en priorit\u00e9 sont : la gestion commerciale (de la prospection \u00e0 la signature), la r\u00e9alisation de la prestation (de la commande \u00e0 la livraison), la facturation et le recouvrement, la gestion RH (recrutement, formation, paie) et le pilotage financier.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ces processus couvrent l&rsquo;essentiel de la valeur cr\u00e9\u00e9e et des risques op\u00e9rationnels. Les processus secondaires peuvent faire l&rsquo;objet d&rsquo;une deuxi\u00e8me it\u00e9ration, une fois que la premi\u00e8re version est stabilis\u00e9e et accept\u00e9e par les \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n<h3 id=\"h-erreurs-courantes-a-eviter\" class=\"wp-block-heading\">Erreurs courantes \u00e0 \u00e9viter<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La premi\u00e8re erreur est de confondre cartographie et organigramme. Un organigramme d\u00e9crit qui rapporte \u00e0 qui &#8211; une cartographie d\u00e9crit ce qui se passe pour cr\u00e9er de la valeur. Ce sont deux outils distincts, avec des usages diff\u00e9rents.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La deuxi\u00e8me erreur est de cartographier sans indicateur. Un processus sans mesure ne peut pas \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 de mani\u00e8re trac\u00e9e. D\u00e9finir au moins un indicateur par processus cl\u00e9 d\u00e8s la premi\u00e8re version est une condition de succ\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La troisi\u00e8me erreur est de ne pas mettre \u00e0 jour. Une cartographie fig\u00e9e devient rapidement inexacte, puis contre-productive. Pr\u00e9voir un cycle de r\u00e9vision r\u00e9gulier est aussi structurant que la cartographie elle-m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Pour les PME qui veulent aller au-del\u00e0 de la repr\u00e9sentation statique et automatiser leurs processus sans d\u00e9veloppement informatique, MAGIC BPM permet de passer directement de la cartographie \u00e0 l&rsquo;ex\u00e9cution automatis\u00e9e, sans interm\u00e9diaire technique.<\/p>\n\n\n\n<h2 id=\"h-foire-aux-questions\" class=\"wp-block-heading\">Foire aux questions<\/h2>\n\n\n\n<div class=\"schema-faq wp-block-yoast-faq-block\"><div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-1788172710912\"><strong class=\"schema-faq-question\">Qu&rsquo;est-ce que la cartographie des processus et qui doit la faire ?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">La cartographie des processus est une repr\u00e9sentation visuelle structur\u00e9e de l&rsquo;ensemble des activit\u00e9s d&rsquo;une organisation, montrant leurs encha\u00eenements, leurs acteurs et leurs r\u00e9sultats attendus. Elle doit \u00eatre pilot\u00e9e par un responsable qualit\u00e9, un directeur op\u00e9rationnel ou un chef de projet transverse, avec la contribution active des responsables de chaque processus. Dans une PME, c&rsquo;est le dirigeant lui-m\u00eame qui initie la d\u00e9marche lors d&rsquo;une phase de croissance ou de pr\u00e9paration \u00e0 une certification qualit\u00e9.<\/p> <\/div> <div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-1788172727932\"><strong class=\"schema-faq-question\">Quelle est la diff\u00e9rence entre une cartographie macroscopique et une cartographie d\u00e9taill\u00e9e ?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">La cartographie macroscopique repr\u00e9sente l&rsquo;organisation dans sa globalit\u00e9 : les grands processus et leurs relations, sans descendre dans le d\u00e9tail des t\u00e2ches. Elle sert \u00e0 donner une vision d&rsquo;ensemble et \u00e0 prioriser les efforts. La cartographie d\u00e9taill\u00e9e descend au niveau des activit\u00e9s individuelles, des acteurs et des jalons pour un processus sp\u00e9cifique. Elle sert \u00e0 former, \u00e0 analyser un dysfonctionnement ou \u00e0 pr\u00e9parer une automatisation. Les deux niveaux sont compl\u00e9mentaires et correspondent \u00e0 des phases diff\u00e9rentes de la maturit\u00e9 organisationnelle.<\/p> <\/div> <div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-1788172742797\"><strong class=\"schema-faq-question\">La cartographie des processus est-elle obligatoire pour ISO 9001 ?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">ISO 9001 exige la documentation et le pilotage des processus de l&rsquo;organisation, ce qui implique une forme de cartographie. L&rsquo;AFNOR pr\u00e9cise que le r\u00e9f\u00e9rentiel impose d&rsquo;identifier les processus et leurs interactions, d&rsquo;en d\u00e9finir les crit\u00e8res et m\u00e9thodes, et de surveiller leurs r\u00e9sultats. Une cartographie structur\u00e9e est la mani\u00e8re la plus efficace de satisfaire ces exigences et de le d\u00e9montrer lors d&rsquo;un audit. Sans cela, l&rsquo;organisation ne peut pas prouver la ma\u00eetrise de ses activit\u00e9s face aux auditeurs.<\/p> <\/div> <div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-1788172793346\"><strong class=\"schema-faq-question\">Quel est le retour sur investissement d&rsquo;une cartographie des processus ?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">Le ROI d\u00e9pend de la maturit\u00e9 initiale des processus. Les organisations qui engagent une optimisation structur\u00e9e r\u00e9duisent leurs co\u00fbts op\u00e9rationnels de 20 \u00e0 30 % (cflowapps.com, 2026). Celles qui accompagnent la d\u00e9marche d&rsquo;une formation structur\u00e9e des \u00e9quipes multiplient leur ROI par 2,1. Les \u00e9conomies li\u00e9es \u00e0 l&rsquo;automatisation des processus bien document\u00e9s atteignent en moyenne 51 000 $ par an par organisation, selon la m\u00eame source.<\/p> <\/div> <div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-1788172807431\"><strong class=\"schema-faq-question\">Comment identifier les goulots d&rsquo;\u00e9tranglement dans une cartographie de processus ?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">Un goulot d&rsquo;\u00e9tranglement appara\u00eet l\u00e0 o\u00f9 les t\u00e2ches s&rsquo;accumulent en attente : une validation par un seul responsable, un transfert d&rsquo;information entre deux syst\u00e8mes non connect\u00e9s, une d\u00e9cision non d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e. Pour les identifier, suivez le flux d&rsquo;un bout \u00e0 l&rsquo;autre et rep\u00e9rez chaque point o\u00f9 la progression est conditionn\u00e9e par une ressource unique ou un d\u00e9lai d&rsquo;attente structurel. Ces points sont les priorit\u00e9s d&rsquo;optimisation, car leur r\u00e9solution d\u00e9bloque l&rsquo;ensemble du flux en amont.<\/p> <\/div> <div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-1788172820946\"><strong class=\"schema-faq-question\">Quels outils utiliser pour cartographier les processus sans expertise technique ?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">Les PME et ETI peuvent d\u00e9marrer avec des outils simples comme des tableaux ou des sch\u00e9mas sur papier, avant de passer \u00e0 des solutions num\u00e9riques. Les plateformes de gestion des processus m\u00e9tier no-code permettent de passer de la cartographie \u00e0 l&rsquo;automatisation sans comp\u00e9tence en d\u00e9veloppement informatique. MAGIC BPM, d\u00e9velopp\u00e9e depuis 2010, propose cette approche pour tous les secteurs et toutes les tailles d&rsquo;organisations, sans recours \u00e0 un prestataire technique.<\/p> <\/div> <\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-buttons is-content-justification-center is-layout-flex wp-container-core-buttons-is-layout-0aa01211 wp-block-buttons-is-layout-flex\">\n<div style=\"--wp--block-button--width: 75;\" class=\"wp-block-button is-style-fill has-custom-width wp-block-button__width wp-block-button__width-75\"><a class=\"wp-block-button__link has-background has-custom-font-size wp-element-button\" href=\"\/fr\/essai-gratuit\" style=\"border-top-left-radius:100px;border-top-right-radius:100px;border-bottom-left-radius:100px;border-bottom-right-radius:100px;background-color:#068ea3;font-size:clamp(0.929rem, 0.929rem + ((1vw - 0.2rem) * 0.785), 1.4rem);\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Essayez gratuitement MAGIC BPM<\/a><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Cartographie des processus : d\u00e9finition, b\u00e9n\u00e9fices et mise en place La cartographie des processus visualise l&rsquo;ensemble des op\u00e9rations d&rsquo;une organisation en les regroupant selon trois familles : pilotage, op\u00e9rationnels et support. 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La cartographie d\u00e9taill\u00e9e descend au niveau des activit\u00e9s individuelles, des acteurs et des jalons pour un processus sp\u00e9cifique. Elle sert \u00e0 former, \u00e0 analyser un dysfonctionnement ou \u00e0 pr\u00e9parer une automatisation. Les deux niveaux sont compl\u00e9mentaires et correspondent \u00e0 des phases diff\u00e9rentes de la maturit\u00e9 organisationnelle.\",\"inLanguage\":\"fr-FR\"},\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"Question\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.magic-bpm.com\\\/fr\\\/cartographie-des-processus\\\/#faq-question-1788172742797\",\"position\":3,\"url\":\"https:\\\/\\\/www.magic-bpm.com\\\/fr\\\/cartographie-des-processus\\\/#faq-question-1788172742797\",\"name\":\"La cartographie des processus est-elle obligatoire pour ISO 9001 ?\",\"answerCount\":1,\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"ISO 9001 exige la documentation et le pilotage des processus de l'organisation, ce qui implique une forme de cartographie. 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Pour les identifier, suivez le flux d'un bout \u00e0 l'autre et rep\u00e9rez chaque point o\u00f9 la progression est conditionn\u00e9e par une ressource unique ou un d\u00e9lai d'attente structurel. Ces points sont les priorit\u00e9s d'optimisation, car leur r\u00e9solution d\u00e9bloque l'ensemble du flux en amont.\",\"inLanguage\":\"fr-FR\"},\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"Question\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/www.magic-bpm.com\\\/fr\\\/cartographie-des-processus\\\/#faq-question-1788172820946\",\"position\":6,\"url\":\"https:\\\/\\\/www.magic-bpm.com\\\/fr\\\/cartographie-des-processus\\\/#faq-question-1788172820946\",\"name\":\"Quels outils utiliser pour cartographier les processus sans expertise technique ?\",\"answerCount\":1,\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"Les PME et ETI peuvent d\u00e9marrer avec des outils simples comme des tableaux ou des sch\u00e9mas sur papier, avant de passer \u00e0 des solutions num\u00e9riques. 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Elle sert \u00e0 donner une vision d'ensemble et \u00e0 prioriser les efforts. La cartographie d\u00e9taill\u00e9e descend au niveau des activit\u00e9s individuelles, des acteurs et des jalons pour un processus sp\u00e9cifique. Elle sert \u00e0 former, \u00e0 analyser un dysfonctionnement ou \u00e0 pr\u00e9parer une automatisation. Les deux niveaux sont compl\u00e9mentaires et correspondent \u00e0 des phases diff\u00e9rentes de la maturit\u00e9 organisationnelle.","inLanguage":"fr-FR"},"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"Question","@id":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/cartographie-des-processus\/#faq-question-1788172742797","position":3,"url":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/cartographie-des-processus\/#faq-question-1788172742797","name":"La cartographie des processus est-elle obligatoire pour ISO 9001 ?","answerCount":1,"acceptedAnswer":{"@type":"Answer","text":"ISO 9001 exige la documentation et le pilotage des processus de l'organisation, ce qui implique une forme de cartographie. L'AFNOR pr\u00e9cise que le r\u00e9f\u00e9rentiel impose d'identifier les processus et leurs interactions, d'en d\u00e9finir les crit\u00e8res et m\u00e9thodes, et de surveiller leurs r\u00e9sultats. Une cartographie structur\u00e9e est la mani\u00e8re la plus efficace de satisfaire ces exigences et de le d\u00e9montrer lors d'un audit. Sans cela, l'organisation ne peut pas prouver la ma\u00eetrise de ses activit\u00e9s face aux auditeurs.","inLanguage":"fr-FR"},"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"Question","@id":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/cartographie-des-processus\/#faq-question-1788172793346","position":4,"url":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/cartographie-des-processus\/#faq-question-1788172793346","name":"Quel est le retour sur investissement d'une cartographie des processus ?","answerCount":1,"acceptedAnswer":{"@type":"Answer","text":"Le ROI d\u00e9pend de la maturit\u00e9 initiale des processus. Les organisations qui engagent une optimisation structur\u00e9e r\u00e9duisent leurs co\u00fbts op\u00e9rationnels de 20 \u00e0 30 % (cflowapps.com, 2026). Celles qui accompagnent la d\u00e9marche d'une formation structur\u00e9e des \u00e9quipes multiplient leur ROI par 2,1. Les \u00e9conomies li\u00e9es \u00e0 l'automatisation des processus bien document\u00e9s atteignent en moyenne 51 000 $ par an par organisation, selon la m\u00eame source.","inLanguage":"fr-FR"},"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"Question","@id":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/cartographie-des-processus\/#faq-question-1788172807431","position":5,"url":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/cartographie-des-processus\/#faq-question-1788172807431","name":"Comment identifier les goulots d'\u00e9tranglement dans une cartographie de processus ?","answerCount":1,"acceptedAnswer":{"@type":"Answer","text":"Un goulot d'\u00e9tranglement appara\u00eet l\u00e0 o\u00f9 les t\u00e2ches s'accumulent en attente : une validation par un seul responsable, un transfert d'information entre deux syst\u00e8mes non connect\u00e9s, une d\u00e9cision non d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e. Pour les identifier, suivez le flux d'un bout \u00e0 l'autre et rep\u00e9rez chaque point o\u00f9 la progression est conditionn\u00e9e par une ressource unique ou un d\u00e9lai d'attente structurel. Ces points sont les priorit\u00e9s d'optimisation, car leur r\u00e9solution d\u00e9bloque l'ensemble du flux en amont.","inLanguage":"fr-FR"},"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"Question","@id":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/cartographie-des-processus\/#faq-question-1788172820946","position":6,"url":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/cartographie-des-processus\/#faq-question-1788172820946","name":"Quels outils utiliser pour cartographier les processus sans expertise technique ?","answerCount":1,"acceptedAnswer":{"@type":"Answer","text":"Les PME et ETI peuvent d\u00e9marrer avec des outils simples comme des tableaux ou des sch\u00e9mas sur papier, avant de passer \u00e0 des solutions num\u00e9riques. Les plateformes de gestion des processus m\u00e9tier no-code permettent de passer de la cartographie \u00e0 l'automatisation sans comp\u00e9tence en d\u00e9veloppement informatique. MAGIC BPM, d\u00e9velopp\u00e9e depuis 2010, propose cette approche pour tous les secteurs et toutes les tailles d'organisations, sans recours \u00e0 un prestataire technique.","inLanguage":"fr-FR"},"inLanguage":"fr-FR"}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1753","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1753"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1753\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1766,"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1753\/revisions\/1766"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1758"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1753"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1753"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.magic-bpm.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1753"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}